商源与伊力特：相守同强
时间:2008-07-18 10:44:54 来源: 作者:
“2008年伊力特在浙江比2006年我离开的时候都还要强！”一位曾经在浙江商源食品饮料有限公司供职过相当长时间的前商源人告诉记者。事实上，如果把时间定格在2008年3月，只要走访杭州及浙江其他城市，我们都能在KA中看到伊力特酒的强势陈列，各种档次的餐饮店里也遍布着伊力特酒的身影，甚至包括鸡毛小店。
这种情形，距离第一批伊力特酒抵达杭州已经将近十年的时间。十年，商源不但成就了伊力特这个品牌在一个区域市场长期旺销的典范，甚至它的身上还有着尚未开发的潜力。
用魄力撬开市场
十年前，在北京，商源老板朱跃明与新疆建设兵团驻京办的一位老乡很偶然地聊到伊力特酒。刚刚找到酒水代理商感觉的朱跃明，条件反射般意识到这可能是一个机会。在他赴新疆考察后不久，凭借自己对伊力特酒酒质的判断和商人的敏锐，决定把伊力特酒引入浙江。接下来的故事就是有媒体报道过的包括“免费送酒”在内的一系列商源式的营销手法，让伊力特在白酒品牌林立的杭州市场找到自己的生存机会。
回访这一个阶段的商源当事人，他们说这个阶段伊力特酒厂明显要强于浙江商源。尽管厂大欺商是酒行业的惯例，但伊力特酒厂独特的兵团文化——务实、求真，使得在这一个时期伊力特承担了该厂家承担但很多厂家做得并不好的重责——保证绝对好的产品质量，并加大对区域市场的各种投入，减少渠道商的压力，尽可能减少渠道商除开市场销售以外的其它障碍。
1999年左右，伊力特正式在杭州销售，而此时它日后最大的竞争对手泰山特曲已经在杭州强于其它白酒品牌。对伊力特酒而言，要想在杭州乃至整个浙江市场找到自己的位置，除了强大的促销推动，更需要一个契合浙江消费者需求的点。如此，“绵、甜、爽、净，度数低，喝起来还有些回甜”，伊力特的产品品质诉求与祖祖辈辈都崇尚黄酒的浙江人期望中的白酒不谋而合。而除开产品本身的特点，伊力特“英雄本色”的品牌口号，也与表面吴侬软语骨子里却敢为天下先、好强争勇、欲出人头地的江浙文化高度吻合，成为伊力特打动浙江市场的另一个基础。
好的产品，厂家有足够的支持，在这样的条件下，朱跃明不用付出多大的代价就可以有一定的市场份额，有一个不错的生意和更为殷实的生活。但生存和赚一些钱并不是朱跃明的最终目的，他内心要的似乎更多。
2000年左右，买断终端这对行业来说还闻所未闻，但在杭州，有很多人回忆都说是朱跃明打响了买断终端第一枪（也有人说，在杭州最先开始买断终端的是百威啤酒）。投资百万买断终端，对普通经销商来说有些骇人听闻，这在当时无疑不亚于一场豪赌。但朱跃明的想法却比较简单：“没有比这个更能使伊力特在终端快速战胜竞争对手的方法了”。
尽管冒着极大的风险，但最终胜利属于商源。当时间的指针抵达2003年，伊力特已经跟比它早到的泰山特曲一起瓜分了杭州大部分的白酒市场。
彼此铭记携手前行
或许，使用一种销售技术让某一个品牌在一个阶段内迅速扩张并不是太难的事，几乎在每一个市场我们都能找出若干这样的案例，而难的是快速发展之后，如何坚守和继续扩张。
2003年，商源认为仅仅通过买断终端并不能保证产品的继续走强。一是因为商源资金毕竟有限，不可能买下所有终端，更何况市场上还有竞争对手参与这场竞争，买断费用在不断增加；二是即便控制了餐饮终端也不能快速覆盖市场，因为市场太大，真正控制市场的是众多分销商，只不过他们每一个都不是太强。“与其买断终端，何不再更进一步买断分销商”？这个大胆的想法，直接催生了“商源与分销商成立合资公司”的系统变革。
从某种意义上说，产品对于渠道商只是利益传导的工具和载体。伊力特要想占有更大的市场，商源要想发展，就必须使渠道中的所有角色都分享成果和利益。为此，伊力特酒厂和商源秉承了“三三三法则”，三分让利给渠道商，三分让利给市场其它角色，最后三分才是自己的，让承担风险的所有人都有稳定之利可期。这种心理上的按摩，让伊力特酒厂使浙江商源宽心，而浙江商源又让它之下所有的人宽心，这无疑是相当大的市场驱动力。
后来市场的演化正是这样，伊力特继续在浙江市场扩张，而商源在经营伊力特的过程中也逐渐从普通经销商、代理商向营运商转型。水井坊、长城、塔牌、五粮液相继成为商源的合作伙伴，这使得朱跃明在酒水行业迅速声名鹊起，有了几分明星企业家的风范。
这个时期已经不是1999年的青涩模样。从2005年后记者曾目睹过几次商源董事长朱跃明和伊力特董事长徐勇辉在一起的场景。凡是商源有活动，徐勇辉无论多忙都会亲自出席，而朱跃明总是会细心地为徐勇辉准备最喜欢的茶。两者之间，没有奉承，没有你来我去玩语言太极，而是有事说事。他们与其说是合作伙伴，不如说是亲如一家的兄弟。
适时改革，与时俱进
伊力特在市场热销多年，产品需要更新换代，营销策略需要细化，甚至假冒伪劣需要查处，而随着商源代理产品的增多，也需要调整对伊力特的管理方式，凡此种种的细节有一项处理不好都有可能导致伊力特势头渐去。
或许任何一项成功的事业都无法跟两个领导人、两个团队的性格和步伐分开。朱跃明跟徐勇辉的情谊相投使得两个团队的合作更高效、务实，为适时推进新产品，伊力特坚决地支持了商源的每一个基于市场需要的建议，双方都派出专人驻扎在对方，争取最快的反应速度。“徐勇辉和朱跃明两个人最大的特点是记情、感恩”，熟知他们的人说，或许正是这个原因使得商源在有更多产品可以选择的时候，仍坚定不移地持续为伊力特投入。
而继针对分销商的合资行动之后，为更好地为伊力特以及其它产品服务，商源在内部开始了更为激进的企业管理改革——事业部制。相比以前一个业务员要为七八个品牌服务，专人专职的服务方式效率显然更高。“与其说商源是在和对手竞争，不如说商源是在和自己赛跑。”朱跃明说。
事业部制的最大价值是使庞杂的代理更为清晰，使原来粗放的管理模式更为精细。尽管启用事业部制，商源前期不得不提高营运成本，但一旦理顺之后便可以奔上快车道。从今天伊力特在浙江市场表现看，伊力特酒无疑进入了真正深度分销的阶段，不仅主流酒店占据重要位置，连KA和普通零售店都有非常多陈列，即便是不怎么卖酒的小店也会放上两瓶伊力特作为补充。据了解，进入2008年后，商源对事业部的考核已经从以前的销量考核提升到了利润考核。显然，商源又迈过了一个坎，对伊力特的继续发展再次创造了条件。至少现在我们可以预期伊力特与商源还可以走很远。
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